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RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

¿Cuál es el papel de los consejeros en el impulso de la RSE?

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19/12/2014 11:57:22 El Caixaforum de Barcelona acogió ayer la presentación del informe ‘RSE. Manual para Consejeros’, presentado por la Fundación SERES y KPMG. El documento pretende ser una guía para los órganos de gobierno de las compañías, que ponga de manifiesto la capacidad de generación de valor de la RSE para las organizaciones, su condición de factor de éxito en el largo plazo y su importancia para la confianza de los inversores. En el acto estuvieron presentes Ánger Pes, subdirector general de CaixaBank y presidente de la Red Española del Pacto Mundial de Naciones Unidas, Ana Sainz, directora general de la Fundación SERES y José Luis Blasco, socio responsable de Gobierno, Riesgo y Cumplimiento de KPMG España.

¿Cuáles son los beneficios del desarrollo de programas de RSE? Según el Manual recién presentado, a corto plazo éstos se basan en ser un generador de confianza. Tal y como explicó José Luis Blasco de KPMG, “el activo más importante que tiene una compañía hoy se llama confianza”, un activo difícil de gestionar, según Blasco. A medio plazo, dichas políticas ayudan a identificar agentes clave en la creación de valor en el negocio, impulsando capacidades distintivas. Y a largo plazo facilitan la orientación estratégica para atender a las tendencias sociales y ambientales que condicionan la manera de hacer negocios. Asimismo, la RSE debe generar un valor para los inversores. Según indica el Manual, las competencias en responsabilidad corporativa de la empresa se han convertido en un activo para evaluar cuan confiables y previsibles son los modelos de negocio y estrategias empresariales para la mayoría de inversores institucionales en todo el mundo. ”Más del 50% de los inversores tienen en cuenta estas cuestiones, porque son un síntoma de buena gestión”, explicó Blasco.

Una visión a largo plazo permite a la compañía visualizar las oportunidades de una sociedad más sostenible y definir los retos que supone para la compañía. “Si usted hace una estrategia a tres años, por lo único que va a tener que preocuparse por la mitigación de riesgos”, donde la mayoría se focalizan. En cambio “si tiene una estrategia a 10 años, se fijará que hay muchas otras megatendencias que van a afectar de manera radical en la compañía”. Las oportunidades de negocio responsable pueden provenir de diferentes visiones y aproximaciones basadas en la innovación en el modelo de negocio o en productor, servicios o procesos.

Todo ello, en un contexto donde habrá un aumento de la población, con un boom poblacional en países emergentes con más de 1.300 millones de personas como clases medias antes de 2030, habrá más presiones sobre los recursos y las empresas jugarán un nuevo papel como agentes de transformación. En este sentido, declaró Blasco, “la planificación estratégica convencional no sirve, se tiene que mirar hacia lo lejos, para lo que se necesita ser creíble y cómo funciona el negocio”.

Sea como sea, tal y como indica el Manual, las estrategias de Responsabilidad Social deben ser diseñadas como el resto de estrategias o funciones del negocio. En este sentido, el documento pone de relieve la necesidad por parte del Consejo de preguntarse en primer lugar cuál es el objetivo que persigue con el desarrollo de la función. “El Manual quiere responder a una pregunta muy sencilla y difícil de responder, que es ¿Esto para qué lo hacemos?”, dijo Blasco. “Que el CEO no diga qué hace o cómo lo hace, sino que responda a la pregunta de por qué lo hace. Es lo más importante de todo”. A su vez, destacó el papel del “valor compartido”, del “ser capaz de construir relaciones con terceros que sean win-win”. Para la directora de la Fundación SERES, Ana Sainz, es un tema de convencimiento: “si los CEOS no están convencidos, será más difícil que la compañía se mueva en esta línea. Este compromiso de las empresas no sólo será un factor de éxito para las compañías, sino la única posibilidad de supervivencia. Es necesario hacer negocio buscando las oportunidades que nos dan los cambios sociales y generando valor para todos”.

Según el Manual, las competencias en RSE permiten al Consejo conocer mejor las expectativas y la potencial influencia de aquellos cuya opinión cuenta en las decisiones de negocio de la compañía, así como facilita la comprensión de los riesgos y oportunidades que conllevan tendencias globales ambientales, sociales y de gobierno.

El informe detalla el papel del Consejo de Administración en el desarrollo de prácticas responsables en seis puntos principales: liderar el compromiso de la empresa al máximo nivel y definir compromisos claros, concretos y medibles; definir el enfoque el materia de responsabilidad de la estrategia empresarial, conociendo las tendencias sociales, ambientales y de gobierno de las organizaciones que pueden afectar a la compañía a corto, medio y largo plazo; responder ante accionistas y terceros; supervisar la gestión de la empresa; supervisar al ejecutivo en el cumplimiento de los compromisos adquiridos por la organización; y gestionar el propio consejo.

Blasco aseguró que “estamos en el mejor momento. En una posición muy influyente que solamente tenemos que activar, porque el entorno es completamente proclive a ello. Esto no pasaba hace 10 años, paso ahora”.


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